Nhà Huấn Luyện Doanh Nghiệp COACH Vivian Thu Ngô chia sẻ về Hộp 9 Ô ( 9-Box-Grid ) | Công cụ phân tích tiềm năng và kế hoạch phát triển nhân sự doanh nghiệp.
Nhà Huấn Luyện Doanh Nghiệp COACH Vivian Thu Ngô là chuyên gia chiến lược hơn 20 năm của Vietnam Airlines, sáng lập Chương trình Golden Lotus Plus (LotuSmiles), tái cơ cấu Tổng công ty, chủ trì Kế hoạch SXKD 5 năm để IPO, liên minh toàn cầu Skyteam, mở đường bay Mỹ, lựa chọn tàu bay, hệ thống KPI…
1. Hộp 9 ô (9-Box-Grid) là gì?
Hộp 9 ô ( 9 Box Gird) là một công cụ quản lý nhân tài nổi tiếng, trong đó nhân sự được chia thành chín nhóm, dựa trên hiệu suất và tiềm năng của họ.
Khi đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, các nhà quản lý thường chú ý đến hai điều: (1) Hiện tại họ đang làm việc tốt như thế nào? và (2) Họ có khả năng làm việc tốt như thế nào trong tương lai (tức là tiềm năng phát triển của họ).
Ví dụ: những nhân sự chăm chỉ làm tốt vai trò của họ nhưng có ít tiềm năng phát triển là điều tuyệt vời để có trong nhóm của bạn, cũng như những Ngôi sao hoạt động tốt và có tiềm năng lớn. Tuy nhiên, những nhân sự có hiệu suất thấp với tiềm năng thấp sẽ cần nhiều sự quan tâm của cấp quản lý và khó có khả năng cải thiện. Những điều này đòi hỏi một cách tiếp cận khác.
Hộp 9 ô cung cấp một khuôn khổ giúp quản lý tất cả nhân sự trong một tổ chức. Trong các phần tiếp theo, chúng ta sẽ khám phá cách đánh giá hiệu suất và tiềm năng, sau đó chúng ta sẽ giải thích cách Hộp 9 ô có thể được sử dụng như một công cụ quản lý hiệu suất.
2. Xây dựng hộp 9 ô
Khi chúng ta bắt đầu tạo hộp 9 ô, chúng ta sẽ thực hiện ba bước:
Bước 1 Đánh giá hiệu suất,
Bước 2 Đánh giá tiềm năng
Bước 3 Kết hợp nó lại với nhau.
Bước 1. Đánh giá hiệu suất
Hộp 9 ô bao gồm ba loại hiệu suất: thấp, trung bình và cao. Trong quá trình đánh giá hiệu suất của họ, nhân sự được cho điểm trên thang đo hiệu suất này.
Có nhiều cách khác nhau để chấm điểm hiệu suất và mỗi tổ chức có những sắc thái khác nhau, có thể đánh giá như sau
Hiệu suất thấp. Nhân sự không phù hợp với yêu cầu công việc và không đạt mục tiêu cá nhân.Hiệu suất vừa phải. Nhân sự phù hợp một phần với yêu cầu của công việc và mục tiêu cá nhân của họ.Hiệu suất cao. Nhân sự đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc và mục tiêu cá nhân của họ.
Ưu điểm của cách tiếp cận này là bám sát các yêu cầu công việc đã xác định trong cơ cấu tổ chức và mô tả công việc của nhân sự.
Một số tổ chức có thể có yêu cầu công việc ít hơn, và làm việc với nhiều mục tiêu cá nhân hơn – trong trường hợp đó, có thể nhấn mạnh hơn vào việc đánh giá thành tích mục tiêu.
Bước 2. Đánh giá tiềm năng
Trục còn lại của lưới hộp 9 là tiềm năng. Tiềm năng cũng nên được cho điểm trong quá trình đánh giá hiệu suất và thường thuộc các loại sau.
Tiềm năng thấp | làm việc hết khả năng. Nhân sự đang làm việc hết khả năng và không được mong đợi sẽ cải thiện, có thể vì họ đã ở mức tối đa hoặc vì thiếu động lực.Tiềm năng vừa phải | phát triển trong vai trò hiện tại. Nhân sự có tiềm năng phát triển hơn nữa trong vai trò hiện tại của họ. Điều này có thể là về hiệu suất, nhưng cũng có thể về chuyên môn.Tiềm năng cao | đủ điều kiện để thăng tiến. Nhân sự đủ điều kiện để thăng chức, ngay lập tức hoặc trong vòng 2,3 năm.
Lợi ích của việc thông báo rằng ai đó ở mức “tiềm năng đầy đủ” hơn là ở mức “tiềm năng thấp” là người đó ít nản lòng hơn. Chúng ta muốn mọi người có tư duy phát triển và liên kết nỗ lực nhiều hơn với những cải thiện về hiệu suất, vì vậy, người quản lý cần khéo léo khi truyền đạt điều này. Vì lý do này, một số công ty quyết định không thông báo điểm số tiềm năng này cho nhân viên.
Tương tự, những nhân sự đủ điều kiện được thăng tiến nên cẩn thận trong cách truyền đạt thông tin này. Có thể có tiềm năng nhưng cũng chưa có cơ hội ngay.
Có một số mối tương quan giữa hiệu suất và tiềm năng nhưng có những trường hợp một người có hiệu suất thấp có thể đủ điều kiện để được thăng tiến trong 2-3 năm. Ví dụ một nhân sự mới tốt nghiệp đại học. Người này đạt điểm cao trong các bài kiểm tra năng lực nhưng lại có rất ít kinh nghiệm làm việc. Họ mới đầu có thể có hiệu suất thấp nhưng có tiềm năng phát triển để có thể phát triển nổi bật trong vòng 2-3 năm.
Một số công ty chia khả năng nổi bật và tiềm năng thành hai thước đo riêng biệt, trong đó tiềm năng là khả năng phát triển của nhân viên, trong khi thời gian cho đến khi thăng tiến tiếp theo là dấu hiệu cho biết khi nào một người sẵn sàng được thăng chức.
Bước 3. Kết hợp nó lại với nhau
Bước tiếp theo là vẽ biểu đồ hiệu suất và tiềm năng trên lưới 3 × 3, kết quả là hộp 9 ô. Điểm sáng của hộp này là đối với mỗi ô trong hộp, các kỹ thuật quản lý nhân tài khác nhau có thể được sử dụng.
3. Giải thích về hộp 9 ô
Hãy xem xét từng bước các danh mục khác nhau trong Hộp 9 ô và xem các chính sách quản lý nhân tài của chúng tôi sẽ khác nhau như thế nào theo từng bước.
Nhóm cần thải loại
Ở góc dưới cùng bên trái của lưới 9 ô, có những nhân sự có điểm số thấp về hiệu suất và tiềm năng thấp. Đây là rủi ro trong tuyển dụng nhân sự, chúng ta không muốn thuê những người này từ đầu, nhưng đã lỡ tuyển dụng, cần phải giải quyết họ một cách nhanh chóng nhưng công bằng.
Nếu những nhân sự xấu này ở lại quá lâu, họ sẽ trở thành tảng băng trôi, đe dọa khả năng tồn tại của tổ chức bạn. Nguồn lực đầu tư vào những nhân sự này sẽ lấy đi thời gian, tiền bạc và các nguồn lực khác từ những nhân sự có nhiều tiềm năng phát triển hơn. Chất lượng công việc của họ cũng sẽ đặt ra các tiêu chuẩn thấp hơn đối với đồng nghiệp, những người sẽ dành nhiều thời gian hơn để dọn dẹp đống hỗn độn của những đồng nghiệp có thành tích tồi thay vì tăng thêm giá trị cho tổ chức.
Kế hoạch hành động
Xác định các rào cản cá nhân có thể gây ra hiệu suất thấp và động lực phát triển. Tuy nhiên, hãy cẩn thận để không đầu tư quá mức vào những người này vì điều đó sẽ không công bằng đối với những nhân sự làm tốt công việc còn lại.Ngồi với cá nhân đó để xem liệu có sự phân công phù hợp hơn để các kỹ năng của họ được sử dụng tốt hơn hay không.Nếu hai giải pháp trên không mang lại hiệu quả nhanh chóng, cần cùng nhau tạo ra một kế hoạch rút lui để giúp người đó tìm được vai trò phù hợp hơn với kỹ năng của họ bên ngoài tổ chức của bạn.
Điều này tốt cho 3 người: (1) tốt cho Tổ chức, họ đi ra sẽ giúp tổ chức phát triển, (2) tốt cho chính người đó vì họ sẽ tìm được công việc phù hợp hơn, và (3) giúp cho ai đó tốt ngoài kia, chờ người này đi để họ được tuyển dụng.
Nếu việc tuyển dụng kém là hiện tượng phổ biến trong tổ chức, hãy xem xét lại bộ phận tuyển dụng nhân sự và quy trình tuyển dụng.
Nhóm Phát triển hoặc thải loại
Nhóm nhân sự tiếp theo trong Hộp 9 ô là nhóm hoặc phát triển hoặc đào thải. Nhóm này bao gồm những người có hiệu suất trung bình với tiềm năng phát triển thấp (Gọi nhóm này là Thợ xay) và tiềm năng trung bình với hiệu suất thấp (Gọi nhóm này là Khó xử).
Những người thợ xay có hiệu suất trung bình để không bị sa thải. Điều này khiến họ trở thành một nhóm đầy thử thách. Họ là những người có tiềm năng phát triển thấp nên việc đầu tư thời gian và tiền bạc vào việc đào tạo họ sẽ không được đền đáp. Cách tiếp cận tốt nhất là lập một kế hoạch cải thiện cá nhân. Với việc tạo ra kế hoạch này, cần nhấn mạnh cho họ biết rằng hiệu suất của họ là tầm thường, cần cải thiện ở đâu và cơ hội để thực hiện nó. Nếu điều này không mang lại hiệu quả và họ không chuyển sang nhóm có hiệu suất cao, bạn sẽ phải đưa ra một quyết định khó khăn, là phát triển hay thải loại.
Nhóm khó xử có một số tiềm năng trở nên tuyệt vời nhưng họ không chủ động. Chúng ta sẽ thực hiện quy trình tương tự như trên và cố gắng xác định nguyên nhân gây ra hiệu suất thấp của họ. Họ có phải là những người mới được tuyển dụng và họ không được định hướng tốt? hoặc có thể họ không hiểu tổ chức mong đợi gì ở họ?
Giải pháp là bạn có thể giúp nhân sự cùng cấp định hướng kèm cặp họ, hoặc các chương trình cố vấn khác. Nếu điều này không hiệu quả và họ không phát triển đạt hiệu suất cao hơn, chúng ta sẽ phải đưa ra một quyết định khó khăn.
Kế hoạch hành động
Lập một kế hoạch cải tiến cá nhân, giúp họ vượt qua những rào cản cá nhân và các kỹ năng cần thiết cho vai trò của họ. Đưa ra những kỳ vọng có thể đo lường được và xác định rõ hiệu suất tốt sẽ như thế nào. Nhân sự nên biết rõ ràng những gì tổ chức mong đợi ở họ.Kiểm tra hàng tháng và đánh giá tiến độ thực hiện kế hoạch. Luôn ghi chép đầy đủ các cuộc họp này vì điều này sẽ giúp bạn đưa ra quyết định tốt hơn và nhân sự có khả năng được hưởng lợi từ một kế hoạch có cấu trúc và phản hồi.Nếu hiệu suất không cải thiện trong vòng 6 tháng đến một năm, bạn nên cùng nhau lập một kế hoạch rút lui để giúp người đó tìm được vai trò phù hợp hơn với nhu cầu của họ bên ngoài tổ chức của bạn.
Nhóm Trâu cày và Thiên tài tiềm ẩn (ngọc trong đá
Ở góc trên cùng bên phải và góc trên cùng bên trái, chúng tôi tìm thấy những người chỉ xuất sắc ở một yếu tố trong hộp 9.
Nhóm Trâu cày đạt điểm cao về hiệu suất nhưng tiềm năng phát triển thấp. Họ là những người cần được chăm sóc. Họ thể hiện tốt và có một tâm lý làm việc tốt. Tuy nhiên, không có nhiều tiềm năng để phát triển. Chúng ta nên giữ họ vui vẻ và thưởng cho họ mức vừa phải. Ví dụ nhóm này là nhân sự ngân hàng. Họ thoải mái với vai trò của mình và không có động cơ chuyển đổi công việc và phát triển bản thân hơn nữa, khiến họ dễ bị ảnh hưởng bởi quá trình tự động hóa và số hóa của ngân hàng gần đây.
Khó khăn với trâu cày là thế giới liên tục thay đổi, công việc của họ nhất định sẽ phải thay đổi vào một thời điểm nào đó và họ có thể không thích ứng với vai trò mới.
Ngoài ra, không đề bạt những người này vào những vai trò có trách nhiệm lớn hơn. Nếu ai đó hoạt động tốt nhưng có ít tiềm năng phát triển, hãy giữ cho họ hạnh phúc và ở vai trò hiện tại của họ.
Kế hoạch hành động
Giữ cho Nhóm trâu cày làm việc vui vẻPhân tích công việc của họ sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai và giúp họ chuẩn bị trong thời gian sớm nhất có thể.Tăng lương trên danh nghĩa nhưng hãy cẩn thận với các khoản tăng và thưởng đáng kể. Không đề cao họ quá.
Nhóm Thiên tài tiềm ẩn (ngọc trong đá)
Các thiên tài tiềm ẩn nằm ở phía đối lập. Họ đạt điểm cao về tiềm năng nhưng hiệu suất thấp. Một ví dụ có thể là một thực tập sinh quản lý từ một trường đại học danh tiếng. Họ chưa học về chuyên môn cụ thể, nhưng họ rất ham học hỏi. Đây là chìa khóa để liên tục theo dõi hiệu suất của họ – họ phải phát triển và tăng hiệu suất nhanh chóng.
Kế hoạch hành động
Cho những thiên tài tiềm ẩn thời gian để phát triển nhưng theo dõi hiệu suất của họ. Bạn không chỉ tìm kiếm những cải tiến mà còn để đạt được hiệu suất ổn định, chắc chắn. Hãy nhớ rằng rất dễ cải thiện nếu hiệu suất kém; nếu họ có tiềm năng cao, họ sẽ có thể thể hiện ở mức trung bình đến cao trong vòng sáu đến mười hai tháng.Truyền đạt những kỳ vọng rõ ràng cho vai trò hiện tại của họ để họ biết những gì được mong đợi ở họ.Tuyên bố rằng bạn tin tưởng vào tiềm năng của họ nhưng họ cũng nên cải thiện hiệu suất hiện tại.Nếu họ vẫn đạt điểm hiệu suất thấp trong một năm trở đi, bạn nên cùng nhau lập một kế hoạch rút lui để giúp người đó tìm được vai trò phù hợp hơn với kỹ năng của họ bên ngoài tổ chức của bạn.
Nhóm ngôi sao đang lên
Ba nhóm tiếp theo được chúng tôi gắn nhãn là ‘những ngôi sao đang lên”. Họ đã tạo nên nòng cốt của lực lượng lao động, đồng thời có tiềm năng phát triển thành những vai trò cao hơn.
Nhóm Tiềm năng cao có điểm cao về tiềm năng phát triển và trung bình về hiệu suất. Thông thường, điều này là do họ chưa có thời gian để phát triển hoàn toàn trong vai trò. Ưu tiên ở đây là giúp họ di chuyển sang bên phải trong Hộp 9 ô để họ nằm ở góc trên cùng bên phải. Cách tiếp cận và kế hoạch hành động tương tự như Nhóm Trụ cột của bạn.
Những người thuộc nhóm Trụ cột của bạn là những người hoạt động đáng tin cậy và cũng có tiềm năng phát triển hơn nữa trong vai trò hiện tại của họ. Ưu tiên quản lý hiệu suất chính của bạn là đưa những người này đến bên phải của lưới 9 ô, nơi họ đạt điểm cao về hiệu suất. Các bước ở đây tương tự như các bước dành cho tiềm năng cao của bạn.
Các bước hành động
Đảm bảo rằng các kỳ vọng và yêu cầu vai trò rõ ràng.Cho những nhân sự mới vào thời gian để phát triển hiệu suất của họ lên mức cao nhấtLiên tục khen ngợi các thành tích, hiệu suất tốt và các sáng kiến giúp thúc đẩy các mục tiêu của tổ chức. Ngoài ra, hãy theo dõi hiệu suất của họ và thường xuyên ngồi lại để đảm bảo rằng họ vẫn hài lòng với vai trò của mình.Cho họ tiếp xúc với các kế hoạch luân chuyển công việc ngắn hạn để họ tiếp xúc với những kinh nghiệm khác sẽ giúp họ thực hiện tốt hơn hoặc mở rộng công việc bằng cách thêm các hoạt động phù hợp với nhân viên.Cho phép họ được huấn luyện bởi một nhân sự có hiệu suất cao hoặc huấn luyện chuyên nghiệp để giải quyết bất kỳ vấn đề cá nhân hoặc nghề nghiệp nào cản trở người đó (rào cản về hiệu suất).Cung cấp cho những chuyên gia này các cơ hội đào tạo và học tập để giúp họ phát triển các kỹ năng mà họ giỏi hoặc đưa các kỹ năng giữ họ trở lại cấp độ cao hơn.
Nhóm Hiệu suất cao của bạn đã ở một nơi tốt. Họ đóng góp cho tổ chức của bạn, vì vậy chiến lược quan trọng ở đây là giữ cho họ hạnh phúc và gắn bó trong khi đảm bảo rằng họ sẽ hoàn thành công việc không chỉ bây giờ mà còn trong nhiều năm tới. Nếu người có thành tích cao có tham vọng và muốn thăng tiến trong tổ chức, bạn sẽ muốn cải thiện tiềm năng của họ bằng các biện pháp can thiệp khác nhau.
Các bước hành động
Giữ cho những người có thành tích cao luôn vui vẻ và gắn bó. Thường xuyên kiểm tra với họ và đánh giá cao công việc họ làm.Không phải ai cũng cần trở thành ngôi sao. Nếu nhân sự đạt thành tích cao của bạn hài lòng với vai trò hiện tại của họ và không muốn được thăng tiến hoặc gánh thêm trách nhiệm, đó cũng là một kết quả tuyệt vời.Cho họ thời gian để phát triển. Nếu ai đó chưa phát huy hết tiềm năng, điều đó có nghĩa là họ cần phát triển nhiều hơn với vai trò hiện tại của mình trước khi có thể chuyển sang vai trò tiếp theo.Tận dụng các kỹ thuật như luân chuyển công việc và giao cho họ những nhiệm vụ khó khăn để họ tiếp xúc với các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Điều này sẽ xây dựng sự nhạy bén trong kinh doanh của họ và chuẩn bị cho họ vai trò lãnh đạo rộng rãi hơn.Tìm cho họ một người cố vấn có thể giúp họ phát triển và thực hiện tham vọng cũng như cung cấp các cơ hội đào tạo (và nâng cao kỹ năng).
Nhóm ngôi sao
Các ngôi sao là những người có thành tích cao, những người cũng có khả năng đảm nhận những vai trò mới. Đây là những nhân sự hạng A có giá trị nhất của bạn. Họ cũng đóng một vai trò quan trọng trong kế hoạch phát triển nhân sự kế thừa.
Kế hoạch hành động
Giao cho các ngôi sao của bạn những nhiệm vụ đầy thử thách – họ là người có nhiều khả năng hoàn thành công việc đó nhất. Ví dụ như các dự án nội bộ quan trọng, các dự án quay vòng hoặc nhiều cơ hội bên ngoài hơn trong các công ty mới thành lập hoặc các công ty kinh doanh mới.Kiểm tra với họ thường xuyên và đánh giá xem họ có còn hài lòng với vai trò hiện tại của họ hay không. Đảm bảo rằng bạn phát hiện sớm các dấu hiệu không hài lòng. Khen ngợi họ một cách hào phóng và đảm bảo rằng họ cảm thấy được đánh giá cao vì những đóng góp mà họ đã đóng góp cho công ty.Cung cấp cố vấn cho các thành viên cấp cao hơn của tổ chứcTạo cơ hội kết nối với các ngôi sao khác và với các thành viên cấp cao của tổ chức. Những cơ hội này giúp xây dựng mạng lưới giữa những chuyên gia hàng đầu và lãnh đạo cấp cao của bạn.Nếu họ quan tâm đến nó, các vai trò trong các hội đồng và ủy ban bên ngoài có thể khuyến khích họ, nâng cao hồ sơ công khai của họ và cung cấp một thử thách thú vị và cơ hội kết nối cho họ.Khen thưởng họ và đảm bảo rằng họ nhận được thu nhập xứng đáng. Những nhân sự này đóng góp nhiều nhất cho tổ chức của bạn và nên được khen thưởng tương ứng.
4. Quản trị nhân sự
Trong phần trước, chúng tôi đã giải thích cách quản lý tài năng theo Hộp 9 ô có thể được áp dụng. Một trong những ưu điểm chính của Hộp 9 ô là nó giúp các quyết định đầu tư nhân tài trở nên dễ dàng hơn.
Nếu bạn phải chi tiền cho nhân sự, bạn nên phân chia ngân sách cho các nhóm nhân sự như trên. Quan điểm đầu tư vào nguồn nhân lực mang lại lợi nhuận lớn nhất và tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn nhất. Đầu tư vào những nhân sự không tốt sẽ lấy đi nguồn lực từ những người hoạt động tốt và hàng đầu.
Điều này có nghĩa là không phải tất cả mọi người đều bình đẳng – một thông điệp không được tất cả các chuyên gia nhân sự đánh giá cao. Chúng ta phải chấp nhận rằng một số người phù hợp với văn hóa công ty của chúng ta hơn những người khác, và không phải ai cũng phù hợp như nhau cho cùng một vai trò.
5. Lập kế hoạch kế thừa với hộp 9 ô
Hộp 9 ô cũng có thể được sử dụng để lập kế hoạch kế thừa. Việc lập kế hoạch kế nhiệm nên tập trung vào những ngôi sao của bạn, những người đạt hiệu suất cao và có tiềm năng cao. Đây là những nhân sự sẽ xây dựng tương lai của tổ chức bạn.
Hộp 9 ô là một công cụ giúp xác định tài năng lãnh đạo. Tài năng lãnh đạo sau đó sẽ được chuẩn bị cho các vị trí lãnh đạo cấp cao hơn thông qua phát triển lãnh đạo, huấn luyện, cố vấn, phản hồi 360 độ thường xuyên và các phương pháp phản hồi khác.
Các ngôi sao là những nhân sự chủ chốt trong ma trận kế nhiệm, nơi các vai trò quan trọng được lập bản đồ và các nhân sự hàng đầu khác nhau được lập bản đồ về mức độ phù hợp của họ đối với một vai trò. Khi những vai trò này bị bỏ trống, điều đó có nghĩa là có tài năng sẵn sàng để lấp đầy những vai trò mới được mở này.
6. Để sử dụng hộp 9 Ô hiệu quả
Mặc dù Hộp 9 ô cung cấp một cách rõ ràng để quản lý tài năng và hiệu suất, nhưng có thể không đúng nếu việc phản hồi thực hiện 1 năm 1 lần. Nó sẽ đúng hơn nếu việc đánh giá và phản hồi liên tục. Điều này mang lại nhiều cơ hội hơn để cải thiện hiệu suất, cũng như đánh giá chính xác hiệu suất.
Cần áp dụng các bản test phản hồi 360 độ, đo lường hiệu suất theo OKR hoặc KPI. Thông tin phản hồi minh bạch là chìa khóa. Nếu không sẽ khiến nhân sự đối đầu hoặc mâu thuẫn với nhau. Trong khi mục tiêu của Hộp 9 ô là phát triển và trau dồi tài năng, đồng thời thông qua tài năng xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức.
Trên đây là những chia sẻ của Nhà Huấn Luyện Doanh Nghiệp COACH Vivian Thu Ngô.
Chuyên gia chiến lược hơn 20 năm của Vietnam Airlines, sáng lập Chương trình Golden Lotus Plus (LotuSmiles), tái cơ cấu Tổng công ty, chủ trì Kế hoạch SXKD 5 năm để IPO, liên minh toàn cầu Skyteam, mở đường bay Mỹ, lựa chọn tàu bay, hệ thống KPI…
Coach Vivian Thu Ngô là Nhà Huấn luyện chiến lược, tài chính, lợi nhuận, hệ thống,… huấn luyện doanh nghiệp lớn, thuộc các lĩnh vực dịch vụ, sản xuất, phân phối, chuỗi bán lẻ,.. doanh nghiệp chuyển giao thế hệ lãnh đạo…. Tại ActionCOACH Doanh Chủ Firm.
