Tăng trưởng được thúc đẩy bởi tầm nhìn và chiến lược; nhưng nó đạt được thông qua các con số và nỗ lực tập trung để làm cho các con số tăng lên. Đây chính là điểm mấu chốt. Những điều này hầu như không được yêu thích bởi tất cả mọi người. Vì vậy, làm thế nào để bạn xây dựng một tư duy KPI được chia sẻ để phát triển?

Phương pháp xây dựng bộ KPI thu hút

Doanh thu và lợi nhuận cung cấp các mục tiêu rõ ràng; nhưng chỉ nói với mọi người rằng họ cần quan tâm đến các con số là không đủ. Việc gò ép nhân viên với những con số; các gói phần mềm không quen thuộc; sẽ không tạo động lực và có thể gây nhầm lẫn hoặc mất tập trung.

Cách tiếp cận tốt hơn là tiến hành dần dần; sắp xếp các nhóm từng bước phù hợp với nhu cầu; các công cụ và nội dung của chiến lược tăng trưởng dựa trên dữ liệu. 

Xây dựng KPI theo số

Tạo ra một nền văn hóa tăng trưởng dựa trên dữ liệu đòi hỏi sự quyết tâm và cẩn thận; di chuyển một cách thận trọng để mang mọi người theo đồng thời thể hiện giá trị của các công cụ mới. Các thành phần của phương pháp KPI này bao gồm:

• Hỗ trợ nội bộ: bằng các kỹ năng và sự kiên nhẫn để thúc đẩy sự thay đổi văn hóa trong toàn công ty; đưa mọi người đi cùng trong khi không để họ bị tụt lùi.
• Giáo dục đội ngũ những kiến ​​thức cơ bản về tài chính: bao gồm các khái niệm cơ bản.
• Văn hóa chiến thắng thông qua KPI: huy động sự tham vọng của các đội nhóm và đặt ra mục tiêu/phần thưởng. Mọi người phải thích nghi, nếu thất bại – có thể phải rời đi.
• Thiết lập điểm chuẩn so với các công ty tương tự hoặc top trong ngành để kiểm tra thực tế và thách thức; đồng thời giúp thúc đẩy sự đổi mới và nghiên cứu cạnh tranh.
• Xây dựng kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP): kết hợp kế toán và kinh doanh rộng hơn; để theo dõi dữ liệu về hoạt động, khách hàng, hiệu quả và các khía cạnh khác của tăng trưởng…
• Khuyến khích hiệu suất: thông qua phần thưởng bằng tiền cho các mốc. Khởi động quá trình và sắp xếp hợp lý đội ngũ nhân viên và các mục tiêu của công ty một cách hiệu quả.

Hầu hết các giám đốc tài chính thích bắt đầu với một bộ KPI mạnh mẽ và hiệu quả. Tuy nhiên, nên bắt đầu từ từ, giới thiệu một vài chỉ số và đưa chúng vào trước; sau đó thêm một vài chỉ số khác. Điều này sẽ cho phép các nhóm được trải nghiệm giá trị của các chỉ số. Điều này giúp xác minh bước tiếp theo trong hành trình KPI.

Làm KPI trở lên thú vị

Spicer Group được thành lập vào giữa những năm 1940 với tư cách là một công ty khảo sát và xây dựng dân dụng. Đến những năm 2000, nó đã mở rộng để bao gồm quy hoạch và kiến ​​trúc cộng đồng, và doanh thu dao động trên 10 triệu đô la. Nhưng không có sự tăng trưởng thực sự, và vào năm 2009, sau cuộc khủng hoảng tài chính, công ty rơi vào tình trạng suy thoái, sa thải hơn 30% nhân viên.

Để tiến lên cấp độ tiếp theo, rõ ràng công ty cần được thúc đẩy bởi một cách tiếp cận thông tin dữ liệu phức tạp hơn.

Sau một kỳ nghỉ phép kéo dài sau một thời gian làm việc trước đó, Frazier tái gia nhập vào năm 2005 với tư cách là giám đốc tài chính. Cùng với thú cưng và các môn thể thao của Bang Michigan, một hồ sơ công khai liệt kê cô ấy đam mê “tối đa hóa hiệu suất tài chính”.

Bước tiến quan trọng đầu tiên là phần mềm mới, chuyển từ hệ thống kế toán tiêu chuẩn sang Deltek Vision, một hệ thống mạnh mẽ hơn phù hợp với quản lý dự án trong ngành kỹ thuật, tích hợp ERP.

Như Frazier giải thích, họ đã tiến hành một cuộc tư vấn rộng rãi trong việc lựa chọn và thực hiện gói thầu, mang đến các nhà quản lý dự án, quản lý cấp cao và chủ tịch công ty.

“Nó đã giúp mọi người tham gia. Nó không chỉ là kế toán, đẩy một phần mềm xuống cổ họng của mọi người, ”cô nói.

Tuy nhiên, sự hào hứng ban đầu về phần mềm đã giảm đi phần nào khi mọi người nhận ra rằng sẽ mất thời gian để tìm hiểu. Một số mô-đun đã không được sử dụng. Nhân viên tiếp tục làm việc theo cách mà họ luôn làm.

Vào năm 2009, trong bối cảnh suy thoái tài chính, Frazier đã dẫn đầu nỗ lực tiếp theo, tập trung vào việc đo lường doanh thu ngay lập tức khi doanh thu kiếm được thay vì chỉ khi các khoản phí được lập hóa đơn. Cô đã đưa ra một bộ chỉ số mới: tỷ lệ ghi nhận và thực hiện doanh thu.

Frazier nói: “Thật khó để phân tích hiệu quả hoạt động của chúng tôi khi nó bị ràng buộc với một thứ gì đó mang tính giao dịch cao hơn, được đo lường vào một thời điểm muộn hơn nhiều, chứ không phải ngay khi công việc được thực hiện,” Frazier nói.

Các thước đo mới yêu cầu bộ phận tài chính, quản lý dự án và lãnh đạo công ty phải thực hiện nhiều nghiên cứu về sự khác biệt giữa doanh thu và hóa đơn. Điều này là thông thường đối với một nhân viên kế toán, nhưng không phải lúc nào cũng dễ hiểu đối với những người bên ngoài bộ phận.

Tuy nhiên, dần dần mọi người đã trở nên quen thuộc với tỷ lệ hiện thực hóa – hiểu nó, xem xét nó và hiểu nó tác động như thế nào đến hoạt động của công ty. Mỗi nhân viên đã đặt bao nhiêu giờ có thể lập hóa đơn so với số giờ họ thực sự có thể lập hóa đơn?

Sự khác biệt thực sự chìm sâu vào khi họ bắt đầu áp dụng nó trong phần mềm. “Mọi người nhìn vào con số của họ và nó rất nhanh chóng và dễ dàng. Frazier nói rằng họ có thể thấy nó ngay trong phần mềm.

Đặt mục tiêu

Với các công cụ mới được cung cấp, họ mong muốn phát triển ra khỏi việc cắt giảm quy mô đã làm giảm doanh thu xuống còn 11 triệu đô la. Vì vậy, họ đã đưa ra một mục tiêu cấp cao, $ 13 trong năm ’13 , với mỗi người lãnh đạo khu vực được giao nhiệm vụ đưa ra một mục tiêu. Vào thời điểm đó, việc đạt được doanh thu 13 triệu đô la cho năm 2013 được coi là một thách thức đáng kể.

Họ cũng bắt đầu gặp sự cố trên thị trường khi bang Michigan bắt đầu cung cấp các khoản tài trợ quản lý tài sản nước sau bão cho các cộng đồng địa phương. Khách hàng của họ đã nộp đơn và nhận được tài trợ, cho phép họ thực hiện các dự án quan trọng mà họ có thể không làm được.

Công ty đã cảm thấy bị đánh bại một chút, nhưng điều này đã mang lại cho họ động lực cần thiết. Mọi người bắt đầu sử dụng các con số và phần mềm để tăng lợi nhuận. Họ đã vượt quá mục tiêu thách thức của mình, với doanh thu tăng lên gần 15 triệu đô la.

Đến lúc đó, mọi người đều có thể thấy lợi ích của KPI và họ bắt đầu theo dõi kết quả của mình dựa trên PSMJ Circle of Excellence, tiêu chuẩn ngành được đánh giá cao của Newton, Tạp chí Quản lý Dịch vụ Chuyên nghiệp dựa trên MA .

Frazier nói: “Chia sẻ mức độ hiệu suất của chúng tôi và nói với tư cách là một nhóm, ‘Chúng tôi muốn đứng trong nhóm tứ phân vị hàng đầu’ đã thực sự giúp chúng tôi phát triển.

Đến năm 2014, doanh thu tăng lên 20 triệu đô la, và từ đó những con số khả quan tiếp tục đến.

Một động lực mạnh mẽ là việc mở rộng nhóm cổ đông ngoài các hiệu trưởng để bao gồm các cộng sự cấp cao.

Frazier nói: “Đưa nhóm đó vào tư duy làm chủ đã giúp họ thấy được mối tương quan về thời điểm các dự án của họ hoạt động tốt hơn, công ty đang hoạt động tốt hơn và kết quả là lương thưởng tổng thể của cá nhân họ được cải thiện.

Duy trì tốc độ

Năm 2017, Rob Eggers – một nhà lập kế hoạch kỳ cựu có thâm niên 20 năm làm việc tại công ty – trở thành chủ tịch. Với doanh thu hiện ở mức 27 triệu đô la, ông tập trung vào việc xóa nợ, trở thành không có nợ vào năm 2020 và kiên trì thực hiện.

Hàng tháng, họ tạo một báo cáo theo nhóm dịch vụ cho thấy mức độ sử dụng của họ, các hóa đơn của họ, tỷ lệ thực hiện của họ và bất kỳ khoản xóa nợ nào. Họ cũng chuẩn bị một báo cáo ở cấp quản lý dự án, hiển thị hàng năm cho tất cả các dự án và (nhẹ nhàng nếu rõ ràng) nhắc nhở mọi người về mục tiêu tỷ lệ để họ có thể tự nhìn thấy mình đang tụt xuống dưới mục tiêu ở đâu.

“Tất cả đều rất minh bạch. Mỗi nhóm có trang riêng của họ và có một trang công ty. Tôi xem qua bản báo cáo đó và viết ghi chú – những thứ tôi nghĩ trông không đẹp mắt và những thứ tôi nghĩ trông tuyệt vời, ”Frazier nói.

Quá trình phản hồi là rất quan trọng. Frazier dành khoảng một giờ để kéo dữ liệu và sau đó 10 giờ nữa để phân tích nó, đưa ra nhận xét và thảo luận với Eggers. Sau đó, cô ấy dành tới 10 giờ nữa để thảo luận và chia sẻ dữ liệu với các nhà lãnh đạo bộ phận phi tài chính.

“Tôi cảm thấy như nếu tôi phân phối những báo cáo đó mà không có bình luận, lợi ích sẽ không có,” cô nói.

Hướng tới ĐỈNH CAO

Vào năm 2021, Spicer Group lần đầu tiên vượt qua doanh thu 40 triệu đô la, tăng lên khoảng 225 nhân viên trải khắp 11 văn phòng. Lợi nhuận tính theo phần trăm tổng doanh thu cũng tăng lên. Công ty đã trở thành người chiến thắng nhất quán của trạng thái PSMJ Circle of Excellence – nghĩa là phần tư hàng đầu về hiệu suất. Nếu tiếp tục duy trì tốc độ trong năm nay, họ sẽ đạt được mức bạch kim để đạt được thành công nhất định.

Đó là một hành trình dài ở Spicer và phải làm việc rất chăm chỉ. Nhưng vai trò của KPI trong việc mang lại thành công đã rất rõ ràng – đối với hầu hết mọi người.

“Một số người đôi khi không thích các con số của họ hoặc sẽ cho rằng các số liệu kém là nguyên nhân dẫn đến các vấn đề cũ hoặc chỉ xảy ra một lần. Nhưng phần lớn, mọi người đều chấp nhận nó, ”Frazier nói. “Tất cả những gì họ phải làm là xem xét kết quả.”